Jak rozwijać liderów w erze zmian?

Jakich liderów chciałbyś wykształcić w swojej organizacji? Sprawnie korzystających ze sprawdzonych rozwiązań czy raczej nastawionych na tworzenie własnych?

Można rozróżnić 2 podejścia do rozwoju osobistego:

  1. Można uczyć się od innych, poprzez obserwowanie innych i ich naśladowanie korzystając z dostępnych teorii, materiałów, mentorów;
  2. Można uczyć się od siebie, eksperymentując i odkrywając, poprzez doświadczenia i refleksję nad nimi.

Oba podejścia są przydatne, zastanówmy się jednak nad ich znaczeniem i wagą dla kształcenia liderów, niezależnie od tego czy uczenie się jest indywidualne czy zespołowe. Najpierw jednak zdefiniujmy najważniejsze role lidera w organizacji.

Do czego potrzebni są organizacji liderzy?

W skrócie, widzę to tak:

  • do kreowania nowych wizji i strategii – inspirowanie
  • do wdrażania zmian za pomocą ludzi – modelowanie i angażowanie
  • do wspierania ludzi w ich działaniach – wspieranie

Dopóki praca idzie zaplanowanym torem, potrzebujemy głównie dobrych zarządców. W dzisiejszych czasach jest to coraz rzadszy stan. Coraz więcej jest zmian i to zarówno tych zewnętrznych, jak i wewnętrznych. Na zmiany organizacje muszą reagować. Robią to albo reaktywnie, np. opanowując kryzysy albo proaktywnie, np. pracując nad wizją i strategią oraz wspierając ludzi aby sami znajdowali rozwiązania. Wtedy potrzebni są liderzy.

Ciągłe uczenie się i doskonalenie, potrzeba ciągłego odnawiania wizji i strategii osobistej oraz organizacyjnej, konieczność poszukiwania zupełnie nowych rozwiązań – wymaga otwartego, twórczego i proaktywnego podejścia bazującego na doświadczeniu, intuicji oraz inteligencji emocjonalnej i duchowej – cech unikalnych osoby, których nie można narzucić lub skopiować.

Ponieważ proaktywność jest skuteczniejszą strategią w budowaniu organizacji niż gaszenie pożarów, potrzebni są liderzy o szerokiej świadomości, aktywnie konfrontujący zastany status quo, oraz na tyle twórczy aby kreować nowe rzeczywistości. Aby to osiągnąć trzeba znaleźć właściwych ludzi oraz stworzyć dla nich specjalny klimat organizacyjny.

Cechy liderów i proces ich rozwoju

Stephen Covey, w książce “8 nawyk”, za najważniejsze dla lidera uważa rozwój 4-ch cech: wizji, dyscypliny, pasji i etyki. Wyrobienie w sobie tych cech jest nierozerwalnie związane z pracą nad sobą w sensie odkrywania własnej drogi (pasja i wizja), bazując na własnych wartościach(etyka) i zainteresowaniach, oraz z pracą nad sobą, tak,  aby być konsekwentnym (dyscyplina).

Badania Covey’a doprowadziły go do wniosku, że decydujący dla lidera nie jest zestaw narzędzi do opanowania, a raczej zestaw uniwersalnych zasad postępowania, które lider musi sam wypracować. Narzędzia są drugorzędne w stosunku do zasad, bo przecież np. wolimy mieć do czynienia z uczciwym pracownikiem, którego możemy wyposażyć w wiele narzędzi – niż z człowiekiem nieuczciwym, choć świetnie wykształconym.

Zasady, o których mówi Covey – to przecież cechy charakteru, które są niemożliwe do nabycia za pomocą metod podawczych, typu szkolenia z przewagą wykładu. Aby je nabyć, sam uczący się – wspierany czasem przez coacha – musi aktywnie eksperymentować i odpowiadać sobie na wiele znaczących pytań.

Stąd narodziły się metody experiential education, action learning czy co-active coaching, dla których proponuję wspólną nazwę metod ko-aktywnych.

Odpowiedzialność za uczenie się leży w tych metodach przede wszystkim na uczącym się, a nie na coachu. Do tego nie jesteśmy przyzwyczajeni – bo nasza szkoła uczy inaczej – i stąd trudności we wdrażaniu tych metod na szerszą skalę Tym mocniej przemawiają do mnie słowa Covey’a „Leadership to nie stanowisko, to świadomy wybór”. Uczący się ma wybór: uczyć się biernie lubaktywnie. Ci,  którzy uczą się aktywniej, którzy więcej eksperymentują, którzy są gotowiryzykować w imię nauczenia się czegoś – mają znacznie większe szanse wyrobić sobie cechycharakteru lidera. To samo dotyczy całych zespołów i jest jeszcze trudniejsze.

Jak coachować liderów?

Moja praca jako doradca, facilitator i coach nauczyła mnie, że każdy człowiek jest inny i dlatego tak ważne jest przemyślane podejście do jego rozwoju. W wychowywaniu liderów zalecałbym więc metody, które, po pierwsze, budują zaufanie, bo bez niego nie możemy pokonać wewnętrznych barier, po drugie, które nie narzucają poglądów ani narzędzi, gdyż te mogą przesłonić unikalne talenty osoby.

Trzeba zrobić wszystko, aby doświadczenie i refleksja rozwojowa przybliżyła osobę do tych wartości i talentów, które są jej najbardziej bliskie – czyli mogą być jej najskuteczniejszym i najpotężniejszym narzędziem lidera. Jak najmniej sugerować czy podpowiadać; uważnie słuchać i pomagać osobie odpowiadaniu sobie na pytania, tak aby wydobyć to, co najcenniejsze – to zalecana reguła.

Aby osoby, lub zespoły, skorzystały z dotychczasowego dorobku wiedzy trzeba zapewnić im dobre szkolenia. Aby znalazły własną drogę, ważne jest stosowanie metod, które umożliwią nabycie nowych doświadczeń i głęboką refleksję nad nimi – takich jak nauka przez doświadczanie, czy coaching nastawiony na odkrywanie tego, co mają w sobie i na znajdowanie nowych możliwości.

Podsumowanie

Świat zmienia się coraz szybciej. Wczorajsi liderzy często nie są już liderami, ponieważ przestali się zmieniać, przestali się uczyć. Wiemy, że w firmach tylko niektóre osoby są liderami, pozostali to bardziej naśladowcy i kibice. Jeśli chcemy budować skuteczne drużyny, a nie towarzystwo obserwatorów, to potrzeba wykształcić więcej liderów i lepszych liderów.

Współczesnym organizacjom coraz bardziej potrzeba ludzi, którzy, zamiast powielać innych, poszukają twórczych rozwiązań, odwołując się do własnych wartości i doświadczeń. Takich ludzi organizacje powinny hołubić i wspierać w rozwoju.

Aby liderzy mogli zmieniać organizacje na lepsze, muszą doskonalić zdolność uczenia się od siebie samych, zdolność rozwijania się poprzez coraz to głębszy wgląd w siebie – przy jednoczesnym oduczaniu się tego, co narzucone z zewnątrz – tak, aby wzmacniać swoje unikalne talenty i charakter.

Liderów i potencjalnych liderów można wesprzeć, dobierając programy rozwojowe prowadzone metodami ko-aktywnymi, czyli metodologicznie wspierającymi pełną partycypację i odpowiedzialność uczących się za ich wyniki. Wymagać to będzie gruntownej zmiany podejścia do rozwoju pracowników w większości naszych firm, jak również zmiany podejścia do uczenia się wielu z tych, którzy chcieliby być liderami.

Jacek Skrzypczyński, leadership coach,
AfT Poland