Wiesz kiedy S. Freud, F. Taylor czy A. Maslow wymyślili swoje sławne teorie wykorzystywane do dzisiaj w biznesie? A wiesz jak zmieniał się Świat przez te dziesiątki lat i jak tamte teorie sprawdzają się w zarządzaniu XXI wieku?

Poprzez poniższy artykuł nie zamierzam uczyć (nie to miejsce i forma), a jedynie wskazać na pewne idee budowania silnych zespołów, do Ciebie należy decyzja czy je wykorzystasz i jak dopasujesz je do swojego zespołu.

Od kilku lat jestem członkiem zespołu, który był inspiracją do zgłębienia mojej wiedzy o budowaniu i działaniu zespołów, a to dlatego, że żadne działania jakie podejmowałem w celu usprawnienia naszych działań nie przynosiły rezultatów jakich oczekiwaliśmy. Czy to niezawodne dotąd narzędzia zawiodły? Czy straciłem umiejętności a wiedza wyparowała?

Pozwolę sobie przedstawić krótką charakterystykę. Będę pisał w osobie trzeciej aby łatwiej było mi zachować obiektywizm, wierzę także, że jest to całkiem popularny obraz zespołów w polskich organizacjach.

Zespół składa się z silnych osób o odmiennych charakterach, motywacjach, sytuacjach rodzinnych, w różnym wieku i etapie rozwoju zarówno osobistego jak i zawodowego. Każdy jest dobrym specjalistą w zakresie wykonywanych przez siebie obowiązków. Kilkuletnia znajomość pozwoliła zbudować bardzo dobre relacje i przyjazną atmosferę wśród członków a zespół potrafi zmobilizować się do dużego wysiłku i poświęcenia dla osiągnięcia celów. Mimo wszystko zespół jest nieskuteczny i nieefektywny.

Analizując zespół zauważyłem kilka cech warunkujących jego opisany stan. S. Freud motywację człowieka nazwał „zasadą przyjemności” stwierdzając, że motywuje nas albo dążenie do przyjemności albo unikanie bólu, A. Maslow przedstawił nasze motywacje jako piramidę 5-ciu potrzeb: fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności, szacunku i uznania, samorealizacji.

Te teorie i modele sprawdzały się kiedy gospodarka światowa polegała głównie na produkcji, którą stosunkowo łatwo było mierzyć i kontrolować. Obecnie w organizacjach opartych na wiedzy modele te nie działają już tak skutecznie, z wielu powodów. Produktywność i indywidualne osiągnięcia nie są już takie łatwe do mierzenia, a większe znaczenie niż wydajność mają umiejętności interpersonalne, przywódcze czy gotowość do eksperymentowania i zmian.

Thomas A. Stewart w Harvard Business Review twierdzi, że „większość dzisiejszej, najbardziej wartościowej wiedzy o zarządzaniu pochodzi ze zmagania się z ... dużymi wyzwaniami”[1]. Patrick Lencioni pracując z wieloma zespołami wskazał na podstawowe cechy, których brak powoduje, że zespół nie działa właściwie. Wymienił skupienie na rezultatach, branie odpowiedzialności, zaangażowanie, konstruktywny konflikt oraz zaufanie. Dla zachowania przejrzystości posłużę się tym modelem.

Źródło: P. Lencioni “Pięć dysfunkcji pracy zespołowej”

Brak zaufania

Zauważyłem, iż w zespole występuje głębokie zaufanie w obszarze osobistym i prywatnym, jednak brakuje wzajemnego zaufania na ‘stopie zawodowej’. Dobra atmosfera i ‘drugie życie’ zespołu skupione wokół budowania relacji nie są wystarczające do realizacji celów. W zespole brak szczerej komunikacji, często występuje tłumaczenie się z niewykonanych zadań oraz okresowa absencja. Jim Jenkins podkreślił, jak niezbędne jest bezpieczeństwo psychiczne, które nie polega na byciu miłym ani zaniżaniu poziomu standardów dla komfortu członków zespołu. To uświadomienie, że osiąganie znaczących wyników wymaga otwartości, zrozumienia i współdziałania. Szukając sposobów zwiększenia zysków, podniesienia morale zespołu, umocnienie reputacji wśród klientów... należy popracować nad zaufaniem.[2]

Największy wpływ na budowanie zaufania w zespole i całej organizacji, mają liderzy. Kathryn Tyler stwierdziła, że decydującym czynnikiem są relacje między pracownikami i przełożonymi[3]. W Polsce popularne jest powiedzenie, że pracownicy nie odchodzą z firmy ale od swojego szefa a Susan Armstrong z Kanadyjskiego Instytutu Zarządzania w Toronto powiedziała natomiast, że "ludzie są lojalni nie wobec firm, ale wobec innych ludzi". Nawet jeśli złe stosunki w zespole nie doprowadzą do jego opuszczenia, to prawie pewne jest, że obniżą jego skuteczność pracy. W analizowanym zespole to właśnie lider modeluje pewne (pożądane i niepożądane) zachowania inne toleruje czego rezultatem było utrzymanie się, przez kilka lat, nieskutecznego i nieefektywnego zespołu.

Obawa przed konfliktem

Bez zaufania do siebie jako profesjonalistów i poczucia bezpieczeństwa w zespole nie występują konstruktywne konflikty, a jedynie kłótnie i zrzucanie winy na innych. George S. Patton powiedział „jeśli wszyscy myślą tak samo, to ktoś nie myśli wcale” co idealnie obrazuje typową sytuację, w której zespół popełnia błędy dlatego, że członkowie nie dyskutują ze sobą. Niezbędne dla rozwoju zespołu jest odkrywanie problemów i ich rozwiązywanie, pamiętając, że przemilczenie a nawet consensus nie są najskuteczniejszymi metodami. Istotne, a w analizowanym zespole niestosowane, jest rozwiązywanie problemów i konfliktów w zespole a nie indywidualnie ‘w kuluarach’. To właśnie spotkanie jest miejscem na takie rozmowy i interakcje.

Lider zespołu, jeśli nie jest obiektem, powinien być coachem, moderatorem konfliktu pilnując przestrzegania zasad komunikacji oraz informacji zwrotnej.

Brak zaangażowania

W związku z tym, iż działania są podejmowane bez szczerego ich przedyskutowania, członkowie nie podejmują decyzji, są one ‘zawieszane’ w powietrzu a na cyklicznych spotkaniach temat jest unikany. Najczęściej jednak występuje fikcyjne ich podejmowanie bez późniejszego zaangażowania w realizację i spójnej komunikacji na zewnątrz zespołu. Pomocne jest wprowadzenie ustalania jasnych terminów, analizowanie negatywnych konsekwencji nie wprowadzenia zmian oraz słowne i pisemne deklaracje członków zespołu.

Do lidera należy przypominanie na spotkaniach i pomiędzy nimi o podjętych decyzjach i zaplanowanych działaniach oraz dbanie o spójne rozumienie ich przez wszystkich.

Unikanie odpowiedzialności

Kiedy usłyszałem słowa Wolfganga Goethe „skuteczne zarządzanie ludźmi polega na uczeniu ich samodzielnego myślenia” uświadomiłem sobie kolejne zachowanie występujące w zespole. Członkowie nie biorą na siebie odpowiedzialności ale co było dla mnie największym zaskoczeniem nie dbają także o odpowiedzialność innych. To nie tylko lider zespołu, ale wszyscy muszą czuć się tak samo odpowiedzialni za sukces zarówno swój jak i innych. „Wrogiem odpowiedzialności jest niejasność”[4] dlatego jednym z rozwiązań jest stworzenie i publikowanie standardów oraz zasad pracy zespołu. Następnie oczywiście niezbędna jest systematyczna ewaluacja ich przestrzegania oraz zespołowe nagradzanie.

Lider spotyka silną pokusę brania na siebie odpowiedzialności, co jednak może powodować bierność zespołu. Od kiedy to członkowie zespołu zaczęli pilnować siebie i innych oraz konstruktywnie wskazywać odbieganie od standardów, lider nie musi zajmować się już wszystkimi, najdrobniejszymi nawet sprawami.

Brak dbałości o wyniki

Opisane jako ostatnie, ale zauważone przez członków jako pierwsze, wyzwanie dla zespołu to realizowanie wspólnego celu. Jest to w końcu jeden z najważniejszych powodów istnienia zespołów. Członkowie na pierwszym miejscu stawiali swoje cele indywidualne zapominając o zespole i całej organizacji. Kluczowe było zbudowanie zaangażowania i integracji z zespołem, które można było osiągnąć tworząc wspólny cel dla wszystkich. Składa się on z trzech obietnic: pomoc członkom w budowaniu lepszego Świata; dostarczenie rezultatów biznesowych, z których mogą być dumni; zapewnienie środowiska, w którym mogą się dynamicznie rozwijać.

Podsumowanie

Przedstawiony przeze mnie zespół realizuje lub w najbliższym czasie podejmie działania, o których już wspomniałem a także inne tj. cykliczne 2-3 dniowe programy rozwoju zespołu, regularne spotkania zespołu w sprawach bieżącej działalności oraz osobnych, strategicznych.

Według Harvard Business Review zespoły podejmują wyjątkowy wysiłek jeśli wiążą z czynnością ekscytację, a tę czują jeśli widzą w niej możliwość rozwoju osobistego[5]. Zapewnione zostały aktywności rozwoju indywidualnych umiejętności, w szczególności rozwoju lidera. Stosowane są skuteczne metody tj. team coaching, coaching oraz uczenie przez doświadczanie (experiential education) i action learning. Jeszcze długa droga do przebycia, bo proces doskonalenia jest procesem długotrwałym, jest też procesem wymagającym. W trakcie zmian jedna osoba postanowiła odejść z zespołu, ponieważ nie była gotowa zaufać, zaangażować się, podejmować decyzji i odpowiedzialności... mimo, że chciała realizować wspólny cel. To też pokazało, że tylko przeciwdziałanie wszystkim dysfunkcjom może przyczynić się do sukcesu zespołu i całej organizacji oraz, że nie wszyscy chcą wyjść ze swojej strefy komfortu.

Jeśli mają Państwo pytania proszę o kontakt. Chętnie także poznam uwagi do artykułu.

Wojciech Paździor
consultant
Adventure for Thought
leadership & strategy

Adventure for Thought leadership & strategy (AfT) is an international training, coaching and consulting firm focused on helping organizations to improve leadership and management processes. We inspire, develop and support professional leaders, trainers, coaches and managers using team coaching as well as action, experiential and expeditionary learning methods.